DES en Aide Humanitaire Internationale
(NOHA)

*******
Les stratégies de désengagement
(extraits)

Sommaire

I.	Stratégies de désengagement et durabilité des projets 	………………3
en situation d’urgence
•	La problématique	………………………………………………………………3
•	Quand partir?	………………………………………..…………………………6
•	Comment?	…………………………………….………………………………8
•	Conception	……………………………….…………………………………8
•	Communication et relations avec les bénéficiaires	……………………11
•	La remise du projet	…………………...……………………………………13
•	Le suivi	………………………………………………………………………15
II. Références	…………………………………..…………………………………16

I.	Stratégies de désengagement et durabilité des projets 
	en situation d’urgence

Faire ses bagages et acheter son billet de retour. Heureusement, aujourd’hui, on pense plus loin que cela lorsqu’on parle de stratégies de désengagement. Et de fait, il y a beaucoup plus de choses à considérer lorsqu’on envisage de se désengager d’un pays ou d’un projet. Mais distinguons d’abord entre deux niveaux: Le niveau régional (macro) concerne la présence d’un point de vue stratégique et pour une période de temps donnée. La question qui se pose ici consiste à savoir si la présence est encore adéquate par rapport au mandat et priorités de l’organisation. Si tel n’est pas le cas, il faut rechercher les autres facteurs qui pourraient inciter à rester, comme par exemple la crainte d’une crise prochaine dans la région. Au contraire, on peut être forcé de se désengager en raison de facteurs extérieurs tels que le financement ou la sécurité. Ces facteurs ont bien sûr une influence au niveau des projets (micro). Ceux-ci devraient avoir leur propre stratégie de désengagement, le but étant à ce niveau de concevoir des projets durables qui seront aptes à être poursuivis une fois que l’ONG ne sera plus présente. Nous nous concentrerons dans ce chapitre sur la question des projets.

A. La problématique

La véritable mesure du succès d’un projet se trouve dans ce qu’il en advient une fois que ceux qui l’ont mis en place ne sont plus là. Or, si les projets mis en place en situation d’urgence fonctionnent tant bien que mal, une bonne partie d’entre eux connaissent des problèmes dès lors que l’ONG ou l’agence qui l’a initié se retire. 

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, la logistique ne représente qu’une petite partie du succès de l’opération. En fait, on peut dire que 90% du succès dépendra de la conception du projet lui-même et de la communication avec les bénéficiaires. Ainsi, en dehors du fonctionnement du projet lui-même, le plus grand défi auquel nous avons à faire face est de faire en sorte que le projet continuera à être efficace et à fonctionner une fois que nous serons partis.

Nous nous rendons bien compte que toutes sortes de projets sont conduits dans des pays et des contextes différents: niveau de développement économique, d’éducation, culture, type de la crise sont autant de facteurs qui font que la réponse face à la crise doit à chaque fois être différente, de même pour les stratégies de désengagement. De plus, de même que les contextes évoluent, une stratégie de désengagement doit savoir s’adapter aux changements de situation et rester souple en ayant pour objectif principal la durabilité du projet. De manière évidente, un programme de reconstruction ou de soins de santé primaires ne posent pas les mêmes problèmes en termes de durabilité. D’autres s’arrêteront de soi (distribution de nourriture, vaccination,…). Même dans ces cas, il faudra respecter certains principes dans leur mise en oeuvre pour éviter de créer une dépendance ou de déstabiliser l’économie locale. Toutefois, nous pouvons mentionner quelques lignes de conduite générales sur ce qui devrait être pris en compte afin de se désengager avec succès d’un projet.

Le premier point consiste probablement à concevoir des projets avec une vision à long terme et une approche développementale. Même si nous sommes des travailleurs humanitaires, le but de la réhabilitation est de rendre les personnes “aptes à nouveau”, et non pas de les aider éternellement. Ainsi, réduire les vulnérabilités devrait être l’objectif principal. A côté de cela, la coordination avec les autres agences et lorsque cela est possible avec les autorités locales, devrait également être une priorité.

Toutefois, cela n’est pas encore suffisant. Un bon projet n’est pas utile à moins que les bénéficiaires ne soient pas convaincus par son utilité. S’ils ne se l’approprient pas, ils ne s’en sentiront pas responsables sur le long terme. Cela peut impliquer pour certains projets une participation financière ou matérielle de la part des bénéficiaires.

Ensuite, il arrive souvent que les bénéficiaires manquent de formation technique ou de gestion, de matériel ou de l’équipement nécessaire au bon fonctionnement du projet. Il est important qu’une telle formation soit prévue pour lui permettre de fonctionner. Le capacity building est alors le mécanisme qui doit leur permettre d’acquérir ces capacités. 

Finalement, ceux parmi les bénéficiaires qui vont prendre en charge le projet doivent être “légitimés” de manière à ce que leur responsabilité soit acceptée.

Certains poseront la question suivante: cette préoccupation de mettre en oeuvre des projets durables est-elle réalisable pour des actions conçues dans l’urgence? Cette question ne s’adresse-t-elle pas plutôt aux projets de développement qui ont le temps de mettre en place une approche participative?

Urgence

Consultation

Il est vrai qu’on n’a pas toujours le temps de conduire des consultations exhaustives lorsqu’on travaille dans des situations où il s’agit de prendre rapidement des décisions visant à sauver des vies. Dans ces cas, cet objectif est prioritaire. Toutefois, cette période de temps où les vies sont directement en danger, la crise à proprement parler est souvent une période relativement courte. Elle dépasse en fait rarement plus de quatre semaines. Par la suite, jusqu’à 12 mois, c’est le temps de la réhabilitation et de la reconstruction. La phase d’urgence pure est passée et il est temps de reconstruire pour le futur, non plus juste de sauver des vies. Et dans cette situation, il faut prendre conscience que les décisions prises et les actions entreprises auront un impact sur le développement futur de la région.

Il est alors temps de réfléchir aux activités que l’on est en train de mettre en oeuvre pour voir comment les “victimes” peuvent faire face à la situation par elles-mêmes. Il est temps de se projeter dans des activités de développement.

Ceci est important pour deux raisons supplémentaires. La première est que rester trop longtemps dans une situation d’urgence peut créer une dépendance et mettre à mal les capacités locales. Après un certain temps, quelques personnes pourront être amenées à penser que ce qu’elles reçoivent est un dû et il deviendra encore plus difficile de se désengager. Au contraire, le projet devrait se concentrer sur l’habilitation des acteurs locaux en visant à les aider à prendre en charge les projets et à les poursuivre une fois que l’on sera parti. La seconde raison est qu’il faut bien se rendre compte que les fonds consacrés aux situations d’urgence sont limités et se feront plus rares au fur et à mesure que le temps passe et que les couvertures des journaux se consacreront à d’autres crises. Il faut donc aussi penser à l’avance en termes financiers .

B. Quand partir?

Il n’est pas simple de définir à quel moment on passe de la phase de réhabilitation à celle de développement et donc à quel moment une agence humanitaire peut considérer que le travail qui reste à faire ne rentre plus dans son mandat. Pourtant, il s’agit peut-être d’un faux problème si l’on considère que toute activité visant à réduire les vulnérabilités représente un développement. Or, si la réhabilitation vise à ramener une population au niveau qu’elle avait avant la catastrophe, il serait stupide de ne pas tirer les leçons de ce qui s’est passé. Dès lors, ce qui est reconstruit ou réhabilité aura forcément (devrait en tout cas avoir) une part de développement en soi. Par ailleurs, une même région peut voir se conduire en parallèle des activités de secours, de réhabilitation et de développement. En effet, différentes régions, différents groupes de population peuvent nécessiter des approches différentes. Pour des réfugiés, les besoins en nourriture peuvent encore subsister alors que pour les agriculteurs, le plus important est de pouvoir préparer la prochaine récolte.

Pour toutes ces raisons, dans un environnement de crise, le but devrait toujours être de se désengager dès que la communauté touchée est à nouveau prête à faire face à la situation et de se consacrer davantage à des programmes développementaux s’attaquant aux causes plutôt qu’aux symptômes des crises, c’est-à-dire les facteurs de vulnérabilité, ceci à travers la prévention, la mitigation et la préparation aux catastrophes.

On devrait, déjà au moment de la conception du projet, en fixer la durée supposée, liée aux objectifs qui auront été définis. Cette façon de faire a l’avantage de faire comprendre (pour autant qu’on le communique) que notre présence n’est que temporaire. Toutefois, on peut être amené à reconsidérer la durée en fonction de l’évolution de la situation et du gain marginal qu’amènerait une prolongation de notre présence. Il peut valoir la peine de rester un peu plus longtemps si cela permet de garantir la durabilité du projet ou de remettre la communauté sur les rails, plutôt que de partir trop tôt au risque de voir tous ses efforts réduits à néant.

Déterminer le moment du désengagement: quelques indicateurs:

•	Degré de paix et stabilté de la région
•	Formation d’un gouvernement d’unité nationale:
Lorsque le problème résulte d’une opposition entre différentes factions, la formation d’un tel gouvernement est un bon signe, pour autant qu’il soit crédible et ait un impact au niveau local.
•	Existence d’une stratégie gouvernementale de gestion des désastres:
Une planification à plus long terme de la part du gouvernement peut signifier une volonté et la capactité de prendre en charge les activités de secours et de réhabilitation.
•	Niveau des réserves de nourriture ménagères:
Ces informations peuvent être difficiles à obtenir dans la mesure où les personnes ont intérêt à les sous-évaluer pour bénéficier plus longtemps des distributions des ONG. Il faut pour cela d’importantes capactiés de surveillance et surtout des relations de confiance avec la population.
•	Degré de déterioration de l’environnement:
Plus l’environnement a été touché, plus le programme risque de devoir se prolonger.
•	Mécanismes de réponse à la crise de la population affectée:
Ces systèmes ont-ils été restaurés s’ils avaient été détruits? Le système de “sécurité sociale” est-il à nouveau fonctionnel, les habitants ont-ils à nouveau accès à leurs sources d’approvisonnement traditionnelles en nourriture?
•	(Re)développement de la société civile
Le développement de la société civile est un signe que la communauté s’organise à nouveau elle-même et développe sa capacité à faire face à une nouvelle crise. 
•	Indice de confiance du public:
Il faut observer la réémergence de comportements socio-économiques normaux comme les activités commerciales sur un marché public, le retour à l’école des enfants ou la préparation des champs pour l’agriculture.
•	Surveillance épidémiologique:
Les taux de mortalité et de morbidité sont-ils revenus à un niveau normal?
•	Capacité des institutions locales à répondre aux besoins:
La capacité peut se mesurer en termes de ressources disponibles (connaissances, capacités, ressources matérielles, personnel formé, système de management fonctionnel,…). La volonté politique peut être démontrée par l’attribution par les institutioons locales de ces ressources au rétablissement de la situation. 
•	Intérêt des donateurs:
Une diminution des sommes allouées ne signifie pas nécessairement que les besoins n’existent plus mais à moins que l’on ne bénéficie de suffisamment de fonds privés, cette évolution peut forcer à fermer un projet.
•	Conditions pour les récoltes agricoles:
Une décision ne devrait pas se baser sur ce seul indicateur, mais une bonne récolte est un pas favorable en vue d’un retour à la normale.

C. Comment?

Définir une stratégie de désengagement signifie intégrer dans la définition du projet l’idée que notre présence n’est que temporaire alors que les bénéficiaires vont eux rester sur place et vivre avec ce projet. C’est aussi se forcer à clarifier les objectifs du projet et sa durée par là même donner davantage de chances au projet d’être viable à long terme. A l’aspect conceptuel, il faut encore ajouter la communication sans laquelle le lien ne se fera pas avec les bénéficiaires. Enfin, pour se retirer dans l’ordre, il faut aussi considérer quelques points de logistique.

a). CONCEPTION

Nous avons tout à l’heure brièvement mentionné ces projets, comme les distributions de nourriture qui n’ont à première vue pas besoin d’intégrer de questions de durabilité puisqu’ils vont s’arrêter rapidement. Il faut pourtant bien réfléchir à leur conception pour éviter qu’ils n’aient des effets néfastes sur l’environnement dans lequel ils sont mis en oeuvre. En effet, négliger certains points dans la conception pourrait détériorer la situation globale et avoir pour conséquence de nécessiter la prolongation de ces programmes, contre notre volonté.

Pour éviter de trop déstabiliser le marché local en cas de distribution de nourriture, il faudrait éviter de tout importer pour éviter de décourager la production locale. Dans le même temps, il ne faudrait pas tout acheter localement, ce qui ferait monter le prix des denrées à des niveaux inaccessibles aux habitants.

Eviter de créer une dépendance

La dépendance est une relation assymétrique. Elle conduit à un manque d’initiative et à des personnes qui vont s’appuyer sur une aide extérieure au lieu de chercher par eux-mêmes des solutions qui leur soient propres et viables à long terme. Ceci se passe lorsque l’argent arrive trop facilement dans la communauté visée. La cause peut aussi en être une ONG qui insiste toujours tellement sur la mise en oeuvre de SES projets qu’elle ne laisse pas la place aux bénéficiaires pour s’exprimer. Le résultat est que les capacités locales sont sous-exploitées et commencent à s’atrophier. Dans le même temps, si on décide de partir, les autorités locales opposeront une résistance dans la mesure où elles auront tout à coup à prendre en charge un groupe de personnes supplémentaires. Ainsi, plus un projet dure longtemps, plus il est difficile de se désengager. 

L’importance de la remise de projet et de la maintenance

Pour prendre conscience de l’importance du processus de remise de projet, jetons un oeil à ce qui se passe dans le secteur industriel. Dans ce milieu, et pour certains projets, les experts estiment le coût de la remise de projet à 15% du coût total. Ceci implique des conséquences en termes de formation, d’organisation, d’information et d’adaptation. Il est ainsi clair que cette phase doit être pensée et préparée dès le commencement du projet puisque finalement, elle en est le moment charnière.

Une maintenance efficace est un élément clé pour la durabilité d’un projet. Pouvoir maintenir les installations en état de fonctionnement est de manière évidente important pour le projet en soi mais dans certains cas capital en raison des effets collatéraux qu’un dysfonctionnement pourrait entraîner. Pour donner un exemple, si on met en place un système de traitement des eaux, une maintenance insuffisante peut créer une pollution et mettre la population en danger. De ce fait, la maintenance doit être pensée avec trois priorités en tête. D’abord, le projet devrait assurer que la maintenance soit la plus simple possible à gérer et que les pièces de rechange soient facilement disponibles. Ensuite, il faut s’assurer que les personnes locales soient formées du point de vue technique et du management pour que le projet puisse se poursuivre. Enfin, il faut s’assurer que les coûts liés à la maintenance soient pris en charge d’une manière ou d’une autre, de préférence par les bénéficiaires afin de garantir une meilleure durabilité. 

Définir des objectifs réalistes

Une crise est une chance de changer pour le mieux, d’apprendre du passé et de construire pour le futur. Mais dans quelle ampleur les changements peuvent-ils se faire. Nous avons vu des projets pharaoniques s’effondrer parce qu’ils avaient vu trop grand et n’ont pas passé le test du temps et de la durabilité. Bien qu’il soit respectable de viser une amélioration du standard de vie, il faut quand même considérer les capacités locales et garder à l’esprit que notre intervention suit une crise qui a affaibli ces capacités locales en brisant l’organisation de la société. De ce fait, fixer des objectifs trop élevés n’est pas toujours une sage décision. Une fois l’ONG partie, la communauté sera-t-elle à même de faire face au fardeau financier et logistique additionnel que nous avons mis en place pour atteindre de nouveaux standards de santé ou d’éducation ? Y aura-t-il suffisamment de personnel une fois partis? 

Le piège des groupes vulnérables

Certains groupes sont plus vulnérables que d’autres dans les situations de crise: femmes, enfants, réfugiés, mutilés. La réponse d’urgence tend à se focaliser sur ces groupes en les coupant de leur contexte social pour s’en occuper. Bien qu’il soit nécessaire de prendre soin d’eux, les couper du reste de la communauté n’est pas une bonne solution. En effet, ces groupes sont importants pour la communauté et s’ils se trouvent en danger, c’est parce que les mécanismes traditionnels qui les soutiennent habituellement ont été mis hors d’état de fonctionner par la crise. Ainsi, si on veut assurer une réponse continue aux besoins des groupes vulnérables, il est de la plus haute importance de prendre en compte également les besoins de la communauté afin que celle-ci puisse à long terme reprendre en charge la responsabilité du soutien de ces groupes.

Planifier l’avenir

Il n’est pas facile de planifier l’avenir au milieu de l’action. C’est pourtant essentiel parce que cela aidera à intégrer quelques éléments clé dans la conception et la réalisation des projets. Il faut donc déjà réfléchir à ce qui s’est passé et à la manière dont des problèmes similaires pourraient être prévenus. Il faut également penser à l’avenir financier du projet en recherchant les moyens d’assurer sa pérennité.

Il est préférable que ce soient les bénéficiaires eux-mêmes qui puissent reprendre en mains la continuation du projet. Cela n’étant pas toujours réalisable ou directement souhaitable, il faudra peut-être prendre contact avec des partenaires, ONG locales ou développementales, société civile ou autorités locales pour assurer la continuation du projet. Dans l’ordre des préférences, il serait mieux que ce soient ceux qui sont les plus proches de la communauté bénéficiaire qui reprennent la responsabilité du projet, encore qu’il faille prendre en compte d’éventuelles particularités locales (manque de confiance dans les autorités locales, etc…). 

Pour cela, il serait souhaitable que les “repreneurs” viennent visiter le projet à l’avance et le reprennent en main avant le départ de leurs prédécesseurs pour garantir une meilleure transition et leur permettre de se familiariser avec le projet dans les meilleures conditions possibles.

b) COMMUNICATION ET RELATIONS AVEC LES BENEFICIAIRES

Les projets humanitaires sont conçus pour répondre aux besoins d’hommes et de femmes vivant des situations difficiles. Même si l’aide est donnée avec générosité, devoir l’accepter peut être ressenti comme humiliant par le bénéficiaire. De plus, les travailleurs humanitaires ne venant pas de la même culture que les personnes au service desquelles ils se mettent, les malentendus sont vite arrivés. Ce qu’on attend de l’autre ne correspond pas toujours à la réalité et on a vite fait de supposer que l’autre a compris ce que nous voulions simplement parce que cela nous paraît évident. Il est donc fondamental de communiquer, afin que notre mission soit claire aux yeux des bénéficiaires comme des donateurs.

Partenaires et non victimes

Si l’on considère les personnes que l’on aide uniquement comme des victimes, il y a de bonnes chances qu’on ne soit pas capable de définir le projet le plus approprié pour eux et qu’on finisse par fournir des biens au lieu de résoudre des problèmes. Les crises tendent à désorganiser et à interrompre les mécanismes de gestion des conflits traditionnels. Ces structures doivent aussi être reconstruites. Ces hommes et ces femmes ont encore des capacités de gestion, de prise de décision et d’autres capacités comme la connaissance de leur environnement ou de leurs besoins. C’est pour cela qu’ils devraient être consultés pour le design du projet. Les consulter et les impliquer ne va pas seulement améliorer la conception du projet mais va aussi leur donner un signe qu’ils sont aptes à reconstruire leur communauté et que leurs compétences sont reconnues et valorisées. C’est aussi faciliter l’appropriation du projet par les bénéficiaires et de ce fait leur implication dans sa continuation.

C’est là que les coopérants ont un clair avantage sur les urgentistes. Ils connaissent en général la culture, ont des réseaux de relations et sont mieux à même de travailler comme partenaires. Il est pour cette raison important de trouver des partenaires locaux qui pourront véhiculer ce savoir et ces capacités locales . Là encore, il n’est pas facile de faire une sélection. Toutes les organisations ne sont pas forcément représentatives de la communauté. Il faut y être attentif lors de son choix.

Légitimation et  appui institutionnel

La planification à long terme ne signifie pas seulement impliquer des individus et des groupes mais aussi leur donner des responsabilités et la capacité de les exercer. Pour plusieurs raisons, souvent reliées aux conditions des donateurs ou à un manque de confiance de la part des ONG, nous tendons à ne pas donner de responsabilités au staff local et à nos partenaires. Même si cela n’est pas possible dès le départ, ce projet doit devenir le leur et ils devront être capables de le gérer lorsque l’ONG sera partie. C’est pourquoi cette responsabilisation doit se faire de manière graduelle et croissante pour ce qui est de la gestion du projet. Trois objectifs principaux sont visés: Le premier est l’acquisition des compétences nécessaires au fonctionnement du projet. Le second vise les compétences de gestion. Enfin, il faut légitimer l’autorité de ceux qui gèrent le projet ainsi que favoriser son appropriation par les bénéficiaires.

Dès le départ, il faut essayer de repérer les leaders existants ou potentiels ainsi que les institutions locales. Il est primordial de choisir la bonne personne et de ne pas donner le pouvoir a des personnes corrompues. Idéalement, les personnes choisies devraient être représentatives de la population et prêtes à servir l’intérêt public et avoir une forme de responsabilité envers la communauté pour prévenir les abus personnels. S’il n’y a pas d’organisations locales ou d’ONG qui peuvent reprendre le projet, il faudrait contribuer au développement de la société civile. Idéalement, pour certains types d’activités, c’est le gouvernement qui devrait prendre en charge les activités telles que l’éducation formelle, les soins de santé ou l’approvisionnement en eau potable.

Les messages implicites

La théorie et les lignes de conduite sont une chose. Mais que communiquent nos actes? La manière dont nous travaillons donne également un message implicite, souvent bien plus puissant que des discours sur la manière dont nous considérons les gens et notre vision du futur. Cela peut améliorer ou détruire notre crédibilité. Voici quelques exemples:

•	Avons nous choisi de travailler à travers des structures locales?
•	Employons-nous, faisons-nous confiance et donnons-nous des responsabilités au staff local?
•	Comment le plan d’évacuation a-t-il été conçu? Le staff local a-t-il été prévu ou n’avons nous pensé qu’au matériel de bureau?
•	Soutenons-nous le staff local lorsqu’ils ont un problème personnel ou juridique?
•	Nous orientons-nous vers des projets de développement lorsque cela est possible, ce qui implique que nous croyons dans le futur et une société pacifique?

Communication

Même si on a dès le départ défini la durée de notre présence et travaillé dans l’optique de partir, le temps passe et le départ peut être ressenti comme un abandon ou une trahison par les bénéficiaires. Lorsque le moment de partir approche, il faut donc rediscuter et expliquer pourquoi et quand nous planifions de partir. Toutefois, avant de commencer les consultations, ils faut penser soigneusement aux réactions qui pourraient être suscitées et aux concessions que l’on est prêt à faire. Finalement, il faut toujours favoriser la transparence et essayer de construire des liens basés sur la confiance et le respect mutuels.

Suivi et évaluation

Dans les situations d’urgence, les choses et les besoins changent rapidement de telle sorte qu’il faut absolument disposer d’un bon système de monitoring (p.ex. épidémiologique) pour s’informer de ce qui se passe avant qu’il ne soit trop tard. Toutefois, le meilleur moyen de suivre une situation est d’avoir un dialogue constant avec la population cible.

c) LA REMISE DU PROJET

Pour mettre toutes les chances de son côté, la remise de projet devrait se faire de manière graduelle pour éviter le choc d’un passage du soutien complet à l’indépendance la plus solitaire. Ainsi, on peut essayer de faire augmenter l’apport financier ou matériel fourni par la communauté pour le projet. Les activités de formation doivent s’intensifier en même temps que la responsabilité et le nombre des expatriés diminue.

Les activités de coordination
Il faut passer du temps avec les partenaires qui veillent à la réalisation du projet ainsi que leurs contre parties, autorités locales, bénéficiaires et autres ONG pour communiquer les plans de désengagement. Il pourrait y avoir des tensions si les autres ONG présentes dans la région et s’occupant de programmes similaires décident de les continuer alors qu’on estime que ces besoins ne sont plus existants. 

Campagnes d’information publique:
Destinées aux bénéficiaires et à leurs représentants, elles devraient les informer des raisons du désengagement. Le but est de clarifier les choses et de communiquer les discussions. La campagne d’information devrait être conduite en coopération avec les institutions locales et des représentants de la communauté dans le langage local, éventuellement avec un support média. Vérifier ensuite que le message a été bien compris.

Plus pratiquement, il y a un certain nombre de choses à faire que l’on peut déjà commencer à planifier quelques mois avant le départ:

•	Faire une évaluation du projet pour contrôler qu’il est effectivement viable. Si la réponse est négative, définir quelles sont les options. Quels seront les besoins de suivi à distance du projet? 
•	Régler les détails relatifs au staff local: ont-ils encore besoin de formation, problèmes liés à la fin des contrats, d’un point de vue légal et humain (y a-t-il des possibilités de replacement pour lesquelles nous pouvons les aider?) 
•	Que va-t-il advenir des locaux que nous utilisons (terminaison de contrat)?
•	Décider de manière définitive de ce qui va rester sur place du point de vue de l’équipement et qui en bénéficiera (voitures, ordinateurs,…)
•	Planifier les activités d’information avec les autorités locales et les bénéficiaires. 
•	Cérémonie de départ. D’un point de vue humain et culturel, il est en général approprié d’avoir une petite cérémonie ou fête pour marquer la fin de l’implication de l’ONG et la passation du projet à d’autres responsables. 
•	Eventuellement planifier une étude d’impact à conduire environ un an après le départ.

d) LE SUIVI

Une fois qu’on est parti, on peut toujours continuer à suivre un projet et fournir une activité d’assistance ou de conseil. Spécialement dans les situations d’urgence complexe comme par exemple le Soudan, il est quasiment impossible de se retirer complètement. Les besoins sont en constant changement et évoluent entre urgence et développement, l’approvisionnement en médicaments dépend de l’extérieur en raison de la coupure des voies de communication. Il est dans un tel cas indispensable d’assurer un suivi du projet jusqu’à ce que la situation soit stabilisée et permettre vraiment d’atteindre l’indépendance.

VI. Références

Anderson, Mary B., 1999, “Do no harm, how aid can support peace – or war”, Boulder, London, 160 pp.

Anderson, Mary B., 1998, “Aujourd’hui, vous me sauvez la vie, mais pour quel avenir? Sur quelques dilemnes moraux de l’humanitaire” in “Des choix difficiles”, Moore, Jonathan ed., Gallimard, Paris, pp. 81-104

Cappus, François-Emmanuel, 1998, “Comment conclure un programme humanitaire? De l’urgence au développement, le CICR entre pratiques et théorie. Etude socio-institutionnelle de deux cas d’actions médicales.”, Mémoire de certificat d’études, IUED

Cusworth, John W. and Franks, Tom R. ed., 1993, Managing projects in developing countries, Longman, 

Grünewald, François, 1995, “From prevention to rehabilitation: action before, during and after the crisis: the experience of the ICRC in retrospect”, in International Review of the Red Cross, Nr. 306, pp. 263-281

Kanshahu, Audace I., 1996, Planning and implementing sustainable projects in developing countries, AgBé Publishing, pp. 111-119

Reed, Pat and Klenk, Jeffrey S., “Phasing out assistance”, in “New approaches to new realities”, First international emergency settlement conference, University of Wisconsin, Disaster management center

Upphof, Norman, 1998, “Adapter les projets aux bénéficiaires”, in Cernen, Michael M. ed., “La dimension humaine dans les projets de développement”, Karthala, Paris, pp. 491-534